FORMAZIONE E LAVORO

Scoprire i giovani di talento della nuova generazione

Gli esperti di risorse umane hanno individuato le seguenti doti da ricercare nei giovani di talento della nuova generazione da selezionare oggi per cominciare a lavorare nelle aziende:

• Persone di cui si possa fidarsi;
• Persone che non riposino sugli allori;
• Persone di grande energia e grande capacità decisionale;
• Persone capaci di mettere in atto ed eseguire le strategie;

• Persone con senso dell’azione;
• Persone con senso dell’urgenza;
• Persone capaci di reinveintarsi continuamente;

• Persone senza regole fisse;
• Persone "speciali";
• Persone capaci di vivere nel dubbio;
• Persone competitive, non competenti;
• Sono asset dell’azienda le risorse umane, ma solo quelle “giuste”.

Queste doti differiscono in molti punti da quelle tipiche di chi oggi lavora ed è ai vertici delle imprese. Questa è la ragione per cui sono inadeguate le tradizionali competenze di chi lavora oggi negli uffici del personale: rischierebbero di mandare alla concorrenza la maggior parte dei talenti in cui si imbattono.

Le prime quattro caratteristiche sono tutto sommato comuni alle generazioni precedenti, tant’è che la capacità decisionale e l’esecuzione della strategia sono spesso citate tra le competenze manageriali tipiche delle imprese attuali. Senso dell’azione e senso dell’urgenza già si discostano dalle capacità tradizionali, perché soprattutto nelle grandi aziende odierne è difficile affermare che le persone abbiano sviluppato queste competenze, anche se sussistono grandi differenze tra i diversi settori: ad es. chi è a contatto con i repentini cambiamenti tecnologici ha di necessità un senso dell’urgenza superiore a chi lavora nei servizi finanziari.

La capacità di reinventarsi continuamente non si applica soltanto al business, ma anche al ruolo delle risorse umane, e questo è un fatto nuovo dirompente nelle aziende con organigrammi fissi e immutabili. Per contro – e nuovamente in dipendenza dai settori di attività, ad es. l’informatica e le telecomunicazioni – ci sono ormai aziende in ristrutturazione permanente in cui le linee di riporto e l’attribuzione di responsabilità cambia nel giro di pochi mesi.

È al contrario l’ultimo gruppo di competenze che stravolge un po’ le convenzioni che aleggiano nei servizi del personale delle aziende attuali, spesso roccaforte di un conformismo che nemmeno più i top manager apprezzano. I talenti da ricercare sono persone speciali, non convenzionali, senza regole fisse, o meglio in grado di cambiare le regole e di pensare fuori dagli schemi se ciò è utile allo sviluppo dell’azienda. Questo atteggiamento di discontinuità (disruptive) spesso mina la gerarchia e pertanto non è apprezzato nei contesti più tradizionali, ma sono queste le doti logiche che sostanziano la biodiversità. Durante la II Guerra Mondiale gli inglesi affidarono la direzione delle operazioni strategiche non convenzionali a Lord Mountbatten, molto più giovane dei colleghi e unico a non provenire dalle tradizionali scuole militari: alcune delle operazioni studiate, anche se poi non realizzate per ragioni di diverso tipo (ad es. trainare un iceberg dal Polo al mare del Nord per trasformarlo in un’enorme base aerea galleggiante), non sarebbero mai venute in mente a chi era stato educato nel sentiero tradizionale.

Le nuove doti da ricercare hanno a che fare con i geni dell’innovazione: la selezione naturale opera ovviamente su caratteristiche intellettuali e non fisiche, perché le nuove idee si possono diffondere su scale di tempi brevissime, di mesi o anni, mentre le reali mutazioni biologiche avvengono su tempi talmente lunghi da non essere interessanti per la storia economica. A differenza della generazione precedente, i giovani di oggi sono maggiormente cartesiani, più abituati a vivere nel dubbio o in situazioni contrastate o non chiaramente definite. Anche se geneticamente la specie umana non è programmata per questo, ma ricerca al contrario il maggior numero di certezze sia in vita (accumulo di cibo, di risorse, di denaro, garanzie del posto di lavoro, garanzie per la pensione) sia per l’Aldilà, forse a causa dei tempi di continuo cambiamento in cui sono nati e cresciuti i giovani di oggi sono mediamente a loro agio con l’ambiguità. Quando conoscono una persona nuova non hanno bisogno, come nella generazione precedente, di vedere il suo biglietto da visita per inquadrarla, ma l’accettano per quello che dimostra e per quello che è.

Le ultime due caratteristiche sono le più dure da digerire e stravolgono due dei luoghi comuni più spesso ripetuti dai responsabili delle risorse umane in azienda: non servono persone competenti, servono persone competitive, con una spinta in più, capaci di lottare per portare a realizzazione l’idea o il progetto su cui lavorano, pur nel contesto frenante e complesso delle grandi aziende. E da ultimo non è vero che le risorse umane sono il capitale più importante delle aziende, come tutti ripetono fino alla noia: solo le risorse umane “giuste” lo sono, il resto è zavorra che ciascuna impresa scaricherebbe volentieri, se potesse, anche se nessuno ha il coraggio di affermarlo tranne Jack Welch, leggendario CEO di General Electric che sosteneva il concetto della “curva della vitalità”, consistente nel licenziare ogni anno il 10% del management meno produttivo.

Il modello delle risorse umane di Jack Welch in General Electric

A Welch si deve anche il modello di gestione delle risorse umane illustrato in figura, che mette in luce l’importanza non soltanto di conseguire gli obiettivi, ma anche di essere allineati con il vertice aziendale e condividerne i valori. Questa ricetta nata nell’epoca in cui l’esecuzione della strategia era la dote più importante, rischia di ritorcersi come un pericoloso boomerang nell’epoca della biodiversità. La valutazione dei risultati resta valida, ma l’allineamento gerarchico rischia di spegnere l’innovazione ed appiattire l’impresa. Non è facile gestire risorse umane indipendenti e lontane dallo stereotipo dello yes-men, ma la ricetta di Welch ha fatto il suo tempo: paradossalmente la adottano oggi proprio quelle aziende che allora la ritenevano una pericolosa fuga in avanti.

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